在解決制度問題的同時，同仁堂深知品牌文化是企業之魂，是打造合格員工的重中之重，通過強調文化認同入手，將資歷背景各異、行業分工不同的數萬員工緊密團結在一起。

    凡是走進同仁堂的員工，無論學歷、職稱、專業技術水平有多高，必須統一接受集團公司對企業文化、企業發展史等基本知識的培訓，使之盡快融入到企業中來。對于基層工作崗位，同仁堂側重通過校園招聘進行選拔，新員工必須在生產車間工作一年以上，再從中物色合格人才，提拔到各個崗位。

    與此同時，同仁堂積極為員工建立一個明確的上升通道，放手向認同企業文化、工作積極努力的年輕員工授權。以同仁堂旗下的健康藥業為例，公司規定在一線工作2年以上，績效優異、執行力強、具有奉獻精神的員工均有機會成為儲備店長。成為儲備店長之后的考核非常嚴格，首先要經過人力資源部組織的店長培訓并通過考核，之后在門店進行為期一年的實習，實習期間由區域經理、管理中心分別進行月度、季度考核，實習期通過考核后才能正式任命為店長，強調寬進嚴出。

    這一舉措收到了良好效果。2005年成都店開業時，超過2/3的員工都是成都中醫藥大學的應屆本專科畢業生，等到2009年，此前擔任營業員、調劑員、導醫崗位的他們已經全部成長為店長、大堂經理等層級的管理者。如今，健康藥業管理層平均年齡不足35歲，而且80%是由公司內部培養的，現有門店經理的平均年齡不足30歲，最年輕的店長僅23歲，100%通過內部選拔任命。

    在進入新興行業時，同仁堂更是充分發揮品牌優勢，利用企業文化來凝聚人心。2008年，同仁堂中醫醫院建院，在面向全國進行招聘時，集團高層相當忐忑，因為畢竟隔行如隔山，而且同仁堂在薪資待遇方面的競爭力并不明顯，但招聘反響之好超出所有人預料，報名人數接近三千，先后有70多名國家級、省市級的知名中醫專家欣然受聘，充分體現了同仁堂品牌在社會上的影響力、同仁堂企業文化在行業內的認同度。

    “管理方面的任何改變和創新，都只能在一個靈活而開放的文化環境中發生和發展，否則將極大地限制領導力技能的培養和發揮?！蓖侍眯麄鞑块L姜曉東認為，企業總是面臨著不斷變化的競爭環境，但優秀的企業文化則能使其“以不變應萬變”。

    “金字塔人才工程”

    實現文化認同，需要有強有力的培訓體制。同仁堂堅持將培訓作為常務工作來抓，建立了完善的三級培訓梯度，即集團公司教育學院培訓、商業公司組織培訓及門店日常培訓。

    同時，同仁堂堅持中醫藥“師傅帶徒弟”、口傳心授的傳統育人理念，輔以多崗培訓、派出進修、競賽比武、自學獎勵等機制，強調課程體系差異化、培訓資源多樣化、全員培訓普及化，充分調動青年員工的學習積極性，形成了人才接力梯隊，并結合員工發展特點，建立了管理干部、重點專業人員、高級技工三大類人員的發展通道，因材施教，為員工提供不同的發展空間。