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時(shí)間：2020年05月14日
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組織劃分為員工提供參與經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)
除了阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、阿米巴組織劃分也是企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)與難點(diǎn)。那么、如何劃分阿米巴組織才正確?如何才能避免利益沖突?在解答這幾個(gè)問題之前、我先講一個(gè)我的客戶案例。
2010年、我接觸到從事消費(fèi)類電子產(chǎn)品研究、生產(chǎn)和銷售一體化的廣東某集團(tuán)、該企業(yè)規(guī)模最大時(shí)員工達(dá)1萬(wàn)多名、后來(lái)受全球金融危機(jī)的影響、大量裁員、瀕臨倒閉。
經(jīng)過(guò)深入企業(yè)、我了解到:在企業(yè)管理方面、由于該集團(tuán)的老板是銷售出身、不善于管理、對(duì)管理也不夠重視。同時(shí)、這位老板對(duì)許多事情親力親為、不能安心放權(quán)。
另外、由于職能部]各自為政、在出現(xiàn)產(chǎn)品遲交、質(zhì)量問題后、就互相推卸責(zé)任、導(dǎo)致生產(chǎn)的效率和質(zhì)量都提不上去、無(wú)形間浪費(fèi)了成本。在了解其實(shí)際運(yùn)作情況后、經(jīng)過(guò)反復(fù)研究、我認(rèn)為該企業(yè)可以通過(guò)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)來(lái)扭轉(zhuǎn)困境。在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中、按產(chǎn)品維度劃分一級(jí)阿米巴和級(jí)阿米巴、 保留必要的共性部分、實(shí)行部間跨阿米巴的交易。各部門間有了效益連接、明確權(quán)責(zé)、同時(shí)、業(yè)務(wù)流程大大簡(jiǎn)化、使各部能靈活應(yīng)對(duì)。
該集團(tuán)從導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目到順利落地運(yùn)行、歷時(shí)6個(gè)月、取得了明顯的改善、利潤(rùn)率逐步增長(zhǎng)。從如。上案例中我們不難看出阿米巴組織劃分在阿米巴經(jīng)營(yíng)中的重要性。阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是一套改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的經(jīng)營(yíng)方式、也是培養(yǎng)人才的有效體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)最大的利益點(diǎn)就是、為企業(yè)孕育更多具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。作為阿米巴的經(jīng)營(yíng)者、必須要掌握本單位的工作進(jìn)展、財(cái)務(wù)情況等。這就要求公司誠(chéng)懇公布相關(guān)數(shù)據(jù)以及公司的計(jì)劃、目標(biāo)和困惑。在這樣的情況下、阿米巴小組的經(jīng)營(yíng)者和成員很容易就自覺參與經(jīng)營(yíng)、并在整個(gè)公司形成“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的氛圍。
(1)劃分阿米巴組織的依據(jù)主要有:能否形成阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表;能否選出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。其中、阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人需要具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)與經(jīng)營(yíng)能力兩方面的條件、經(jīng)營(yíng)意識(shí)是指阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)付出不亞于任何人的努力只對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé);經(jīng)營(yíng)能力指能夠?qū)⒁粋€(gè)抽象 目標(biāo)逐漸分解到日常的工作行為中。
(2)阿米巴組織劃分可以分為四種形態(tài):成本型、利潤(rùn)型、資本型、預(yù)算型。阿米巴組織的劃分適用于企業(yè)的任何一個(gè)部門、單位、根據(jù)四種形態(tài)可以更好地明確各阿米巴的性質(zhì)、劃分阿米巴組織。一個(gè)大阿米巴可以包含不同形態(tài)的小阿米巴、具體根據(jù)工作性質(zhì)劃分。不要誤認(rèn)為一家公司或一個(gè)阿米巴一定要一種統(tǒng)一 的形態(tài)。
(3)阿米巴可劃分為四個(gè)維度:產(chǎn)品、地域、客戶、價(jià)值鏈。這四個(gè)維度有利于企業(yè)家們解決只按照行政架構(gòu)劃分的困惑。
文章摘抄于：《人人成為經(jīng)營(yíng)者》 作者：胡八一
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