TCL的跨國并購正面臨“離職風波”的嚴峻考驗。據悉，在去年阿爾卡特手機被TCL收購之后，就陸續有人員離職，到了去年底和今年初，出現了“大的爆發”，如今蘇州公司銷售部門（包括市場部門）“已經沒有幾個老員工了”，以至于記者試圖從蘇州公司的公關部門得到證實時被告知：之前負責媒體聯系的公關人員也已經離職。另據知情人士透露，TCL出現目前這種情況，是因為其整合方式的不當，比如阿爾卡特手機并入TCL之后，一些主要職位多由TCL人員來擔任，另外TCL要在阿爾卡特內執行原先自己的薪酬方式與銷售模式，許多阿方的管理者及職員難以接受，所以紛紛離開。

    

    企業跨國并購過程中的跨文化整合是一項非常龐大的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而我們卻分明發現TCL的整合多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業文化整進來，把并購企業的文化給整出去，這顯然是欠妥的，也是非常忌諱的。筆者認為，跨國并購拒絕“文化強勢”，TCL如果不及時調整整合策略，將會陷入更被動的地步。

    

    多項研究表明，企業并購失敗大都出在并購后的整合階段。真正成功的并購整合其實是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。這就要求企業應將文化整合置于首位，特別是要培養雙方經理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識。從某種程度上來說，并購與被購企業在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭取“強權”，都有可能為將來留下隱患。

    

    而TCL的并購多少露出了“文化強權”的苗頭，即使并非初衷使然，卻也必須加以足夠警惕。企業文化具有兩個特征，一是隱匿性，員工的內心世界是企業文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺察到。二是路徑依賴性，也就是平常所說的慣性，一個企業的文化一旦成型，很難一下子完成突變。這兩個特征加在一起放到跨國并購過程中，其實表現為兩點：寬容與耐心。被并購企業一般處于業務虧損狀態，這不一定代表企業文化出了問題，所以首先應容忍對方，然后尋根究源找到雙方融合的切入點。另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合并不是一天兩天的事情。

    

    可以說，企業并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業的人力資源。人是文化的承載體之一，也是文化的受眾，文化整合策略的優劣，特別是能否拒絕“文化強權”，都深深影響到并購的成功與否。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規模的收購行動，十多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。一般來說，企業并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右。思科因此成為行業內以并購實現成長的最成功的企業之一。究其“秘方”，是由于思科對文化整合的重視和把握，比如在并購團隊中設有思科“文化警察”一職，負責評估并購對象的企業文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業學習。

    

    從TCL跨國并購過程中的這次“離職風波”中，我們或許可以看出我國企業跨國并購的一個通病，那就是急功近利。特別對于企業文化整合，有的是“強權”，缺的是耐心。殊不知并購更意味著兩家企業制約與反制約、限制與反限制之“戰斗”的開始，強權只能導致沖突，最后使并購步履維艱。因此，建議我國并購企業引入專職文化整合經理，探討一套成熟的文化整合程序和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達成對未來共同的期望，從而使并購健康平衡地運行，為股東和利益相關者創造更大的價值。

    

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