首先，讓我們回顧一下“鯰魚效應(yīng)”的由來——遠(yuǎn)洋捕撈船隊捕到的沙丁魚由于缺氧，經(jīng)常在長途運輸中死得七七八八，只有一條船例外。經(jīng)過研究觀察，人們終于發(fā)現(xiàn)了這條船的秘密：這條船的老板在每個水槽中放進(jìn)一條兇惡的鯰魚，原本懶洋洋的沙丁魚一見，都游動起來逃避鯰魚的利齒，于是，整個水槽的魚都被激活了，靠岸時魚的成活率大大提高——這就是人們耳熟能詳?shù)摹蚌T魚效應(yīng)”。

    最近看到有人把鯰魚效應(yīng)引入人力資源管理領(lǐng)域：企業(yè)要善于引進(jìn)人才，通過這個或者這些人才給其他員工施壓，以至于帶動整個團(tuán)隊煥發(fā)生機(jī)和活力。

    立論者還特別強(qiáng)調(diào)了一些利用“鯰魚效應(yīng)”服務(wù)企業(yè)時的注意事項，比如要防止“鯰魚”斗“鯰魚”現(xiàn)象的發(fā)生。一般來說，一個企業(yè)或一個部門的管理人員，最好不要都配置精明強(qiáng)干的人。道理很簡單，“一山不容二虎”，假如把多個優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有其堅定的主張，結(jié)果誰也說服不了誰。國內(nèi)某著名房地產(chǎn)企業(yè)老總手下本來有一名營銷高手，當(dāng)他得知競爭對手也有一位營銷高手時，便不惜重金把他挖了過來。他滿以為這下自己可以高枕無憂了，豈料這兩只“高手”從聚首之日起就開始在內(nèi)部頻頻過招，弄得手下人不知道該聽誰的？最后倒讓競爭對手遙遙領(lǐng)先了。

    其次，還要防止“鯰魚”到“沙丁魚”跑的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)引進(jìn)“鯰魚”之前一定要看清楚本企業(yè)內(nèi)有沒有有作為的“沙丁魚”可以提升為“鯰魚”。如果盲目引進(jìn)，就可能使一些有抱負(fù)的“沙丁魚”由于看不到希望而另謀高就。這等于把一批批經(jīng)過本企業(yè)專業(yè)訓(xùn)練的員工源源不斷地輸送到競爭對手那里。

    作為補(bǔ)充，我加上了第三點：防止“鯰魚”被“沙丁魚”同化。在自然界里我們永遠(yuǎn)不會看到鯰魚被沙丁魚同化，但是在企業(yè)在員工當(dāng)中就不一定了。“鯰魚”也是人，當(dāng)阻力太大的時候，當(dāng)他工作難度和強(qiáng)度太大而感到身心疲憊的時候，當(dāng)他受到沙丁魚的集體圍剿的時候，他是很容易停下來并融入到沙丁魚的隊伍里去的。

    從此，沙丁魚們倒是相安無事了，卻是相安無事地一起走向死亡。

    這是我們都不愿意看到。關(guān)于這種情況，它有一個非常貼切的比喻，那是另一個故事——“竹簍里的螃蟹”。竹簍沒有蓋子，里面的螃蟹也沒有用繩捆，卻哪只也爬不出來？為什么，因為上面的螃蟹會擋住下面螃蟹向上的路，下面的螃蟹也會不斷地把上面的螃蟹拽下來——所有的螃蟹都在盡力阻止同伴超越自己。在這樣的組織里，沒有一只特立獨行的“螃蟹”發(fā)揮自己的空間；久而久之也就不可能產(chǎn)生特立獨行的“螃蟹”了。

    回到我們開頭的話題——鯰魚效應(yīng)，我總覺得把精干、有才華的員工比做鯰魚有些不對板——鯰魚和沙丁魚畢竟是生死對立的兩方，用“鯰魚”對付“沙丁魚”來比喻員工之間的競爭，好象夾雜著管理層有意挑動群眾斗群眾從而達(dá)到某種內(nèi)部平衡的意思。在管理實踐中，這種利用鯰魚和沙丁魚之間的對立達(dá)成企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的制衡也確實存在，但不是我們大多數(shù)企業(yè)以及管理者所提倡和認(rèn)可的：利用鯰魚的過程中發(fā)生鯰魚吃掉沙丁魚的事，對于沙丁魚是種傷害，對于居處船主地位的企業(yè)來說也是種損失。

    也許有人會說，只要你選擇了某種管理手段，就要有同時接受這種手段帶來的利和害兩方面的心理準(zhǔn)備，因為任何手段都不可能是完美無暇的！

    可是，喜歡天馬行空的我還是禁不住沿著這個思路想下去：假如扔一條假鯰魚到沙丁魚的池子里會怎么樣？假如科技手段允許，在每條沙丁魚的腦子里植一條理念的鯰魚又會怎么樣？這種想法在自然界里不現(xiàn)實，可是偏偏在企業(yè)管理當(dāng)中是現(xiàn)實的：因為員工不是鯰魚和沙丁魚，他們可以接受理念，他們的理念可以被改造，這個理念就是現(xiàn)代管理領(lǐng)域越來越熱的企業(yè)文化建設(shè)所構(gòu)建的——在組織中構(gòu)建一種競爭的文化，讓文化成為催動員工奮進(jìn)的“鯰魚”，這條鯰魚永不疲憊，也永遠(yuǎn)不會吃掉一條沙丁魚，它更可以有效地防止員工之間的關(guān)系由鯰魚和沙丁魚之間的關(guān)系轉(zhuǎn)化為螃蟹和螃蟹之間的關(guān)系。